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segunda-feira, 31 de agosto de 2015

Carro da Tesla define um novo padrão de perfeição

Model S P85D, da Tesla: a combinação entre potência e eficiência foi extraordinária
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O P85D, da Tesla Motors Inc., que é a versão do Model S a bateria e com tração nas quatro rodas, ganhou 103 pontos em uma avaliação cujo máximo é 100, que foi realizada pela revista Consumer Reports.
A combinação entre potência e eficiência foi tão extraordinária que o grupo precisou reajustar seus métodos de avaliação para “dar conta do desempenho excepcionalmente forte desse carro”, de acordo com um comunicado.

O sedã da Tesla é o mais rápido já testado pela Consumer Reports e vai de zero a 97 km/h em 3,5 segundos usando o “modo insano” do carro.
No fim das contas, o carro recebeu a nota 100 que definiu um novo padrão de perfeição.
(O CEO Elon Musk já lançou depois o “modo absurdo”, ainda mais veloz).
O P85D é uma versão de alto desempenho e com tração nas quatro rodas do Model S, que é completamente elétrico e atingiu o equivalente a 36,99 quilômetros por litro de gasolina.
“Essa é uma pequena amostra do que podemos esperar no futuro, quando teremos carros com o desempenho dos supercarros e o conforto, a praticidade e a segurança de um automóvel de luxo, e tudo isso com um uso extremamente eficiente da energia”, disse Jake Fisher, diretor de testes automotivos da revista, em uma entrevista. “Nunca vimos todas essas coisas antes”.
Com base nas pontuações do P85D, a Consumer Reports precisou reavaliar como valorizar coisas como a aceleração, em que os carros da Tesla chegam a ser duas vezes mais rápidos do que outros veículos, disse Fisher.
“Quando você começa a ficar tão absurdamente rápido, com um uso tão absurdamente eficiente da energia, já não faz mais sentido manter a linearidade nessas condições”, disse ele.
Materiais do interior
A Tesla informou a venda de 11.532 unidades do Model S no segundo trimestre, e a companhia de Palo Alto, na Califórnia, entregou 21.577 unidades no primeiro semestre.
Devido aos riscos de produção ao começar a montagem em série do SUV Model X, a Tesla disse que agora pretende fornecer 50.000 a 55.000 automóveis neste ano, contra a meta original de 55.000.
Apesar da pontuação recorde, a revista criticou o carro de teste, de US$ 127.820, pela qualidade dos materiais do interior na comparação com outros modelos de luxo e também com um carro que é mais vigoroso e mais barulhento do que o Model S de base.
O P85D custa a partir de US$ 105.000.
No ano passado, o Model S ficou no topo da pesquisa realizada pela revista com os compradores pelo segundo ano consecutivo e obteve 98 pontos de uma pontuação máxima de 100, após ter conquistado 99 pontos no ano anterior.
O carro também foi a opção preferida pelo segundo ano consecutivo em testes de revistas independentes.

sábado, 29 de agosto de 2015

Wi-Power: Recarregador de celular à distância

Por redação do Site Inovação Tecnológica -  

Wi-Power: Recarregador de celular à distância
Objetos metálicos não atrapalham o recarregamento, o que vinha sendo um entrave para as tecnologias de recarregamento sem fios. [Imagem: KAIST]
Onidirecional e à distância

Engenheiros coreanos desenvolveram um carregador de baterias sem fios, à distância e onidirecional, ou seja que funciona com total liberdade de posição entre a fonte de energia e o aparelho a ser recarregado.
Esta é uma vantagem real, uma vez que os aparatos de recarregamento sem fios demonstrados até então exigem que o aparelho seja colocado sobre a base, o que não traz vantagens em relação a plugá-lo em uma tomada.
O dispositivo é capaz de recarregar múltiplos aparelhos simultaneamente, inclusive com o aparelho no ar e em uso.
Devido à semelhança dessa disponibilidade de energia com a disponibilidade de dados das redes Wi-Fi, a equipe batizou a tecnologia de Wi-Power.
Com novos desenvolvimentos e ampliação da área de cobertura, a expectativa é fornecer "zonas Wi-Power", onde os usuários poderão continuar usando seus aparelhos, que captarão a energia automaticamente para recarregar as baterias.
Bobinas dipolo
O protótipo utiliza um transmissor plano de um metro quadrado, contendo duas bobinas dipolo feitas de materiais magnéticos de alta frequência, cada uma contendo um núcleo de ferrita e conectada a um capacitor ressonante.
Com as bobinas dipolo são mais compactas do que as bobinas tradicionais, foi possível criar uma estrutura que gera um campo magnético 3D acima da mesa de transmissão.
A equipe demonstrou o recarregamento simultâneo de 30 celulares, cada um drenando uma potência de 1 watt, ou cinco notebooks drenando 2,4 watts cada um - todos localizados a 50 centímetros de distância do carregador.

Bibliografia:

Six Degrees of Freedom Mobile Inductive Power Transfer by Crossed Dipole Tx and Rx Coils
B. H. Choi, E. S. Lee, Y. Sohn, G. Jang, C. T. Rim
IEEE Transactions on Power Electronics
Vol.: 99, 1
DOI: 10.1109/TPEL.2015.2449290

terça-feira, 25 de agosto de 2015

Novo Mirante 9 de Julho, criado pelo MM18 Arquitetura, é aberto em São Paulo

Espaço que abriga restaurante, bar e café deverá receber atividades culturais, sociais e educacionais abertas ao público

Kelly Amorim, do Portal PINIweb
24/Agosto/2015


A Prefeitura de São Paulo inaugurou no último domingo (23) o novo Mirante 9 de Julho, construído, após décadas de abandono nos baixos do Viaduto Bernardino Tranchesi, na Bela Vista. O projeto foi executado por meio de Parceria Público-Privada (PPP) firmada com o consórcio composto pelas empresas MM18 Arquitetura e Grupo Vegas.
O espaço abriga, além de instalações públicas para contemplação, restaurante, bar e café, administrados respectivamente pelo Mercado Efêmero, Grupo Vegas e FAF Studio.
O consórcio responsável pelas obras poderá ocupar o espaço por três anos, devendo promover a manutenção urbanística, ambiental e paisagística do local. A PPP inclui, como contrapartida das empresas, a realização de atividades culturais, sociais e educacionais abertas à população.
De acordo com o MM18 Arquitetura, o projeto teve como premissas o respeito ao valor histórico da área e o resgate da memória urbanística da região.
Entre as intervenções executadas estão o restauro de materiais originais; poda de árvores e retirada de arbustos; instalação de um novo sistema de iluminação; criação de equipamentos para atender ao novo uso, como cozinhas e sanitários; e reabertura do vão da torre que dá acesso à escada.
O projeto arquitetônico do Mirante também se caracteriza pela conexão dos espaços, que tiveram os pilares de concreto existentes destacados pela iluminação cênica e a implantação de espelhos laterais.

A criação do Mirante 9 de julho integra o plano de revitalização urbanística, ambiental, paisagística e de desenvolvimento sociocultural para o complexo formado pelo túnel 9 de Julho e seu entorno, situado atrás do Museu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand (Masp). Nesta primeira etapa da revitalização, a PPP investiu R$ 840 mil.

quinta-feira, 20 de agosto de 2015

Cidade holandesa de Roterdã estuda construir vias com garrafas plásticas recicladas

Projeto com durabilidade superior ao método tradicional de pavimentação viabiliza redução no tempo de obras e nos custos de manutenção

Kelly Amorim, do Portal PINIweb
31/Julho/2015
Divulgação
O Conselho Municipal de Roterdã, na Holanda, está estudando um projeto piloto que consiste no uso de garrafas plásticas recicladas para a pavimentação de vias públicas e ciclovias. Desenvolvida pela construtora Volker Wessels, a iniciativa foi batizada de "PlasticRoad" e quer reduzir o custo e o tempo necessários para obras de pavimentação.
Ao utilizar plástico reciclado na pavimentação, a cidade viabiliza que as obras sejam feitas em semanas, e não meses como de costume. Além disso, a nova técnica exige menos manutenção que o asfalto e garante que a via suporte temperaturas extremas entre -40°C e 80°C. Além disso, as vias construídas com garrafas teriam durabilidade três vezes maior que as convencionais.
Outra vantagem desse novo método é que, como o material deixa espaços na parte inferior do pavimento, há lugar para a instalação mais rápida de cabos, fios e tubos que integram redes públicas de gás e iluminação.
Atualmente, estão sendo realizados testes em laboratório para que a equipe se certifique de que as vias serão seguras em condições adversas, como a chuva. A empresa idealizadora, que busca parceiros para a execução do projeto-piloto, estima que a primeira rua de plástico seja construída em três anos.

quarta-feira, 19 de agosto de 2015

Os mistérios do mapa mais adorado do mundo

Por Instituto de Engenharia

O primeiro trecho do metrô de Londres foi inaugurado em 1863 – e, com ele, todo um sistema de transportes revolucionário, que foi exportado para inúmeras partes do mundo.

POR BBC

Publicado em 18 de agosto de 2015



O atual mapa do metrô de Londres, 85 anos depois de ele ter sido 'concebido' (Crédito: TFL Maps)
Nas décadas que se seguiram, vários mapas foram criados para ajudar os passageiros a se guiarem pela rede que se ampliava sem parar. Mas nenhum deles tinha a cara do diagrama criado por Harry Beck em 1931, que serviu de base para o mapa que hoje é adorado tanto pelos londrinos quanto por quem visita a cidade. 

O fato de ter havido tantos mapas anteriormente prova que o metrô criou um problema que levou muitos anos para ser resolvido à custa de muito talento e habilidade. 
Afinal como um designer poderia representar em sua integridade linhas que se cruzam em alguns quilômetros quadrados do centro da cidade, mas ainda se estendem a áreas da periferia que, até 1900, eram fazendas, descampados e vilarejos remotos? E como tudo isso poderia caber em um único espaço pequeno o suficiente para ser guardado no bolso?

Tamanho é documento 
A simples expansão da rede do metrô tornou seu mapeamento problemático. Até mesmo no centro de Londres, onde estações como Covent Garden e Leicester Square ficam a apenas 200 metros uma da outra, enquanto outras como King's Cross e Farringdon distam de 1,85 quilômetros. 
Fora do centro, o metrô se estendia até o condado de Buckinghamshire, a 80 quilômetros. 

Como os mapas da época se baseavam nos conceitos que existiam até então, os desenhistas acreditavam ser necessário apresentar as distâncias geográficas em uma escala verdadeira. 
Mas até 1930, ficou claro que qualquer mapa que pretendesse cobrir toda a malha seria sempre algo grande e pouco prático para se carregar o tempo todo – principalmente dentro das apertadas estações. Por isso, apenas as estações mais centrais eram mostradas.



O design feito por Harry Beck em 1931: a base para todos os futuros mapas desenhados do metrô (Crédito: TfL, do Museu do Transporte de Londres)
Muitos desses primeiros mapas, projetados por artistas, têm seu charme e acabaram virando itens de colecionador. Mas os problemas continuavam: eles não eram abrangentes nem práticos.

Mapa ou Mondrian? 

Em 1931, Harry Beck, um jovem engenheiro projetista que foi admitido nos quadros da companhia administradora do metrô seis anos antes, apresentou uma solução. 
Seu projeto se tornou não apenas uma ferramenta de grande utilidade para os passageiros, mas também virou um ícone do design, servindo de base para os mapas atuais. 

Ainda assim, quando Beck mostrou seu "diagrama" para a direção do metrô, houve quem duvidasse da eficiência do projeto. Ele continha linhas horizontais, verticais ou em ângulos de 45 graus. Ignorando a geografia, o mapa parecia o cruzamento de um diagrama de circuito elétrico com um quadro do pintor holandês Piet Mondrian. 

Beck argumentou que o fato de o mapa não representar fielmente a distância ou a localização geográfica das estações não tinha importância: o que os passageiros precisavam saber era como chegar de uma estação a outra da maneira mais eficiente possível e onde fazer baldeações. 

Em 1933, o metrô, os ônibus e os bondes da cidade foram unidos sob o guarda-chuva de uma única empresa estatal, a London Passenger Transport Board. 

Com um espírito modernizador, a companhia aproveitou o momento para testar como o público responderia ao radical "diagrama" de Beck. Após distribuir 500 cópias em algumas estações em 1932, a empresa decidiu imprimir 700 mil cópias em 1933. 

Foi um sucesso instantâneo, e uma nova impressão teve que ser feita um mês depois. 
Racha com estatal 

Mas o mapa não era perfeito, pois Beck não conseguiu incluir algumas estações mais afastadas. Ao longo dos anos seguintes, ele resolveu vários quebra-cabeças do design atualizando seu projeto original. 

A última versão desenhada por Beck saiu em 1960, quando ele brigou com a estatal. A tarefa de seguir desenhando o mapa foi passada para Harold Hutchinson, representante de publicidade da companhia.



Esse mapa é uma réplica do mapa icônico, exceto pelo fato de os nomes das estações terem sido substituídos por celebridades. (Crédito: The Great Bear, 1992/Simon Patterson/Victoria & Albert Museum)
Vendo sua criação nas mãos de outra pessoa, Beck entrou com um longo processo judicial contra a London Transport. Ele desistiu da causa em 1965. Mas até sua morte, em 1974, ele continuou trabalhando com o mapa em casa, além de ter feito desenhos para o metrô de Paris. 
Desde 1986, o design se tornou uma tarefa corporativa. Com exceção de Beck, nenhum outro desenhista é identificado. 

Há muitos anos, o mapa se tornou global, inspirando não apenas inúmeras plantas de metrôs em vários continentes mas também como um item onipresente em camisetas, canecas e outros suvenires.

Autêntico design britânico 
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sso significa que, quando há grandes mudanças no mapa, todo o mundo nota. Nos últimos anos, o projeto foi mudado para abrigar linhas novas como a Docklands Light Railway e a rede do Overground. 

Em 2009, o rio Tâmisa, que tinha permanecido como um forte elemento geográfico, foi retirado do mapa. Houve uma grande insatisfação por parte dos cidadãos de Londres e uma extensa cobertura por parte da imprensa internacional. 
Isso fez com o que o Tâmisa voltasse ao mapa poucos meses depois. O mapa sem o rio virou um item tão raro que colecionadores são capazes de pagar uma fortuna por ele. 

Em 2006, o mapa de Beck ficou no segundo lugar em um concurso da BBC no qual 200 mil espectadores elegeram o melhor objeto do design britânico, entre eles o Mini, o Jaguar E-Type e a capa do álbum Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band, dos Beatles. O primeiro lugar ficou com o Concorde, talvez o avião mais bonito que já existiu.

segunda-feira, 17 de agosto de 2015

Como inovar sem perder a eficiência

Por Indústria Hoje, postado por: Vivian Fiorio em: 17, Aug, 2015


Os dois caminhos são em grande parte antagônico. E você precisa de ambos.
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Crescer, um pontinho percentual que seja, é o grande desafio no Brasil. Até as empresas que surfam ondas de prosperidade lutam para não cair do patamar de evolução que conquistaram. Se esta é a sua batalha, você deve estar preocupado com duas coisas: eficiência e inovação.
As lições de Thiel. Embora focadas na construção de uma startup, as lições de Thiel (currículo: cofundador do PayPal, investidor do Facebook e do Airbnb, criador da Palantir) podem ser úteis para quem quer que esteja preocupado com inovação. Destaco algumas:Eficiência é o caminho duro. Fazer mais com menos. Isso significa, em geral, cortar custos – eliminar gorduras, mas, em situações dramáticas, cortar na carne e até nos ossos. Inovação é o caminho mais glamouroso. Criar. O certo é fazer as duas coisas, mas elas são em boa medida antagônicas. Uma coisa é analisar friamente o que você já faz e promover ajustes. Outra, bem diferente, é partir do zero, como bem resume o americano Peter Thiel, no livro De Zero a Um, lançado no ano passado.
• a solução que você oferecer deve ser não apenas melhor que as demais, mas dez vezes melhor em alguma dimensão importante. Só assim você pode construir um monopólio (criar um mercado garante seu domínio por um tempo).
• não basta um ótimo produto, é preciso ter um excelente mecanismo de vendas. O vendedor é normalmente menosprezado, mas apenas porque as pessoas não se dão conta de sua importância.
• não monte um portfólio. Todos somos investidores. Quando você escolhe uma carreira, por exemplo, está apostando tempo e esforço em algo que acredita que será valioso. Mas na vida ninguém pode construir amplos portfólios. Você precisa apostar em poucas coisas, porque as opções são excludentes, ou porque o tempo é limitado. Nos negócios é assim, também. Poucas alternativas vão de fato valer a pena, e elas não se dividem entre as que valem e as que não valem. Elas se dividem entre uma absurdamente boa e o resto. (Esta é a distribuição de resultados segundo a Lei de Poder, argumenta. As 12 maiores empresas de tecnologia do mundo valem mais do que todas as outras combinadas.) Portanto, faça poucas escolhas.
Tabela de distâncias. A distância entre zero e um não equivale à distância entre um e dois, afirma Thiel. Ela equivale à distância entre um e todo o restante. Faz todo o sentido. Mas também é verdade que, na vida, nenhum intervalo é igual ao outro. Crescer de um para dois é bem diferente de passar de 1.102 para 1.103. Ou de 21,6 negativos para 100 positivos, como é o desafio, por exemplo, da Petrobras. Em alguns casos, trata-se de ganhar escala; noutros, de somar laranjas com bananas (adquirir linhas novas de produtos, por exemplo); noutros, ainda, reverter processos perdulários. A tarefa crucial é de diagnóstico e implementação de mudanças. Mas, ao mesmo tempo, convém apostar também na inovação radical (não apenas incremental) – embora este caminho seja bem mais árduo para quem já está estabelecido, como apontou o professor de Harvard Clayton Christensen. No livro O Crescimento pela Inovação, ele sugere que as empresas não tentem criar a partir de suas estruturas. Melhor separar equipes, com outra cultura e outros recursos, para competir consigo mesmas – e começar do zero.
Fonte: Época Negócios

sábado, 15 de agosto de 2015

A gestão do conhecimento aplicada a projetos

Postado por Indústria Hoje por: Lilian Treff em: 28, Jul, 2015

Fundamentação da Gestão do Conhecimento ao Gerenciamento de Projetos
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A experiência e o conhecimento adquiridos pelas pessoas integram a memória da organização e são bases para a melhoria contínua. Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), as únicas vantagens competitivas que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e aplica novos conhecimentos.
Para DRUCKER (1998), a empresa é uma organização humana que depende de seus funcionários, e que um dia o trabalho poderá ser feito de forma automatizada, isto é, feito de forma eficiente por máquinas. No entanto o conhecimento, que é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho específico, só vem com um ser humano, sua capacidade intelectual e sua habilidade, onde o recurso econômico básico não é mais o capital nem os recursos naturais ou a mão de obra, mas sim “o conhecimento”, uma sociedade na qual os “trabalhadores do conhecimento” desempenharão um papel central.
É importante destacar uma das grandes características associadas ao conhecimento que é o fato de ele ser altamente reutilizável, isto é, quanto mais utilizado e difundido maior o seu valor, e ao contrário dos demais recursos materiais, o efeito depreciação ocorre exatamente quando o conhecimento não é utilizado. Atualmente, criar, disseminar, transferir e utilizar o conhecimento promove ações que servem como alavanca, para o alcance de metas e solução de problema.

Em 1998, um relatório da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OECD) afirmava que mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) dos países desenvolvidos era resultado do uso do conhecimento (CAVALCANTI; GOMES; PEREIRA, 2001). Neste mesmo ano, Robert Reich, em seu artigo The Company of the Future, faz a seguinte colocação: Quer construir uma empresa que sobreviverá a uma boa ideia pioneira? Crie uma cultura que valorize o aprendizado. Quer construir uma carreira que lhe permita desenvolver-se, assumindo novas responsabilidades? Cultive a fome de aprender – e associe-se a uma organização onde terá a oportunidade de aprender continuamente (REICH apud VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 11).

Uma organização inserida na Sociedade do Conhecimento deixou de ser caracteristicamente linear e passou a ser dinâmica, flexível, onde não basta só pensar, mas principalmente agir sistemicamente. Adicionalmente, a qualidade e a velocidade no compartilhamento de informações, experiências e práticas, passaram a agregar valor à estratégia empresarial. Dentro deste contexto, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), quando adota determinadas práticas de gestão do conhecimento gerará insumos para a conquista da excelência em gerenciamento de projetos a partir dos resultados obtidos na aplicação da metodologia no gerenciamento de projetos.

Ademais, com a implementação de práticas de GC no Gerenciamento de Projetos como fonte de criação de valor, a Organização poderá se beneficiar de diversas maneiras, entre as quais podemos destacar:

–  Aplicar PDCA no processo de monitoramento e controle de projetos, objetivando não repetir erros e aprender com a experiência;
–  Registrar os conhecimentos críticos e essenciais dos stakeholders, alinhando     expectativas;
–  Estimular os colaboradores a compartilhar o que eles sabem (conhecimento tácito);
–  Registrar e usar as boas práticas desenvolvidas na organização, utilizando o formulário de Lições Aprendidas;
–  Disponibilizar o conhecimento gerado durante a aplicabilidade dos processos de gerenciamento de Projetos.

Destarte, observamos que ao atuar alinhado à GC, que possui diversas práticas de transmissão e disseminação de conhecimento, um PMO é capaz de desenvolver suas atividades com efetividade, diminuindo custos e prazos, mitigando riscos, identificando competências e habilidades, definindo atribuições e responsabilidades das partes interessadas, mapeando stakeholders, monitorando a qualidade dos entregáveis, além de oportunizar a criação de um banco de conhecimentos das lições aprendidas, promovendo e estimulando o aprendizado de todos os envolvidos.

Cabe ressaltar que, as lições aprendidas no gerenciamento de projetos podem gerar aprendizado, quando um desvio identificado no cronograma de um projeto resulte em ações corretivas para restabelecer o prazo final da entrega do produto, conforme o planejado, ou quando um registro de lições aprendidas identifique a necessidade de mudança (change request) em algum processo ou procedimento. A partir da mudança desse modelo mental, novas ações e resultados podem ser alcançados e a dinâmica da construção do conhecimento (Figura 1) é aplicada de forma integra e eficaz, gerando aprendizado e novas formas de pensar o processo de gerenciamento de projetos.
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Figura 1 – (Fonte: NONAKA e TAKEUCHI, 1997) Fundamentação da Gestão do Conhecimento ao Gerenciamento de Projetos.

É importante salientar, que as lições aprendidas, extraídas no dia-a-dia das interações entre os membros da equipe, traduzem-se em aprendizado individual e coletivo, ou seja, na harmônica combinação entre processos organizacionais, habilidades e competências individuais para a geração de novos conhecimentos. O uso do conhecimento por toda a organização, gerado a partir da aprendizagem coletiva, leva a tomada de decisões mais acertadas, além de criar vantagens sustentáveis que garantam a taxa de sucesso dos projetos.

Em síntese, o grande desafio do PMO é compor projetos a partir da integração de fundamentos da gestão do conhecimento, para gerar valor as organizações orientadas ao aprendizado, realizando esforços constantes no sentido da melhoria de processos e à inovação.

sexta-feira, 14 de agosto de 2015

Dois protótipos brasileiros de veículos reconfiguráveis

Por Inovação tecnológica

Estudantes desenvolvem protótipos de veículos reconfiguráveis
Projeto Opal, carro desenvolvido por alunos da Politécnica da USP em parceria com colegas de outras quatro universidades estrangeiras.[Imagem: Agência Fapesp/Divulgação]
Educação de engenharia

O Brasil sediou pela primeira vez o programa PACE (
Partners for the Advancement of Collaborative Engineering Education), programa liderado pela General Motors para a educação de engenharia.
A 4ª edição do fórum, realizada em São Bernardo do Campo, em São Paulo, reuniu 350 estudantes de 58 instituições, tendo como tema Repensando a Mobilidade.
A programação incluiu uma competição de veículos desenvolvidos por estudantes das instituições participantes.
Os alunos da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) e de mais quatro universidades estrangeiras apresentaram um projeto de veículo reconfigurável e de uso compartilhado para a cidade de São Paulo (SP).
Batizado com o nome de Opal, o projeto do veículo modelo hatch, de duas portas, amplia a capacidade de passageiros, de três para cinco assentos por meio de atuadores eletrônicos.
Estudantes desenvolvem protótipos de veículos reconfiguráveis
Projeto Revo, da FEI, que possui um sistema de sanfona para aumentar o tamanho do veículo. [Imagem: FEI/Divulgação]
Carro reconfigurável
"A reconfiguração, ainda uma novidade, consiste em adequar o veículo para mais de uma aplicação, como, por exemplo, transformando o veículo de passageiros em veículo de carga. Esse é um modo de atender demandas específicas e variadas, usando a mesma frota", explica Marcelo Alves, do Centro de Engenharia Automotiva da Poli-USP.
O Centro Universitário da FEI, em parceria com a Universidade Iberoamaricana (México), Universidade de Porto Rico (Porto Rico) e Faculdade de Estudos Criativos (Estados Unidos), apresentou o protótipo do Revo, equipado com uma sanfona entre a parte da frente e de trás, que permite expandir a cabine e reconfigurar o veículo.

Os projetos têm prazo de dois anos para serem concluídos. Nesta primeira etapa são avaliados os protótipos e projetos do veículo e, na segunda, que ocorrerá no próximo ano, serão analisados o conceito e o alinhamento do projeto aos critérios do programa.

sábado, 8 de agosto de 2015

Airbus registra patente de avião-foguete

Por Inovação Tecnológica

Airbus registra patente de avião-foguete
Esta seria a aparência do Concorde 2.0 hipersônico, caso ele chegue a ser fabricado. [Imagem: Airbus/Divulgação]
Avião ou nave?
A Airbus registrou a patente de um avião de passageiros hipersônico junto ao Departamento de Patentes dos Estados Unidos.
A aeronave, misto de avião e foguete, poderia atingir velocidades de até Mach 4,5, ou quatro vezes e meia a velocidade do som - cerca de 5.500 km/h. O Concorde chegava a uma velocidade de Mach 2.
A aeronave poderia teoricamente fazer o trajeto entre Londres e São Paulo, de 9,5 mil quilômetros, em menos de duas horas, uma enorme economia em relação às atuais cerca de 12 horas.
Para lidar com a aceleração, os assentos seriam mais parecidos com redes.
Contudo, e apesar de ter batizado o avião de Concorde 2.0, a Airbus provavelmente não pretende criar um avião para linhas normais: ele só pode levar 20 passageiros a bordo, insuficientes para cobrir os custos operacionais de viagens tradicionais.
O mais provável é que as diversas peças de tecnologia patenteadas possam ser usadas individualmente em outros modelos de avião, ou que a empresa pretenda explorar o mercado de turismo espacial, que tem uma longa fila de espera, mas cuja exploração comercial foi retardada com o acidente com a nave da Virgin Galactic no ano passado.
A Airbus começou a testar um modelo híbrido de avião e espaçonave em 2014. Em 2011, a empresa já havia apresentado um conceito de avião futurista, além de um misto de avião e nave voltado para turismo espacial, com características muito semelhantes às descritas neste pedido de patente:
Avião foguete
Airbus registra patente de avião-foguete
Ilustração da aeronave, constante do pedido de patente. [Imagem: USPTO/Airbus]
Pode parecer estranho a requisição de patente de um avião, mas os documentos do pedido falam em um "veículo aéreo ultrarrápido e método relacionado de locomoção aérea".
A nova aeronave usaria vários tipos de motores para vários fins e a energia viria de hidrogênio estocado a bordo do avião.
Para a decolagem, além dos motores a jato tradicionais, embaixo da fuselagem, o avião teria um motor-foguete na parte traseira.
Isto eliminaria o problema do estrondo sônico, gerado quando um veículo supera a velocidade do som, que pode assustar as pessoas e quebrar janelas, e que exigia que o Concorde somente acelerasse para valer quando estava sobre o oceano - o estrondo sônico ocorre em um foguete, mas ele se propaga perpendicularmente à direção do voo, sendo praticamente imperceptível do solo.
Uma vez no ar, as turbinas seriam desligadas e recolhidas e o motor-foguete daria o impulso para a aeronave subir a uma altitude de cerca de 30,5 quilômetros - ele subiria na vertical, como um ônibus espacial.
Na altitude adequada, com menor arrasto atmosférico, motores do tipo que geralmente se usa em mísseis seriam ligados e o voo alcançaria a velocidade de Mach 4,5.

sexta-feira, 7 de agosto de 2015

Ficar ou não no Brasil, o grande dilema do investidor estrangeiro

Postado por: Vivian Fiorio em: 6, Aug, 2015

Por Indústria Hoje
A queda dos preços das commodities e um aumento iminente das taxas de juros nos EUA têm causado estragos em muitas moedas e títulos de dívida de países emergentes.
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Ser investidor de mercados emergentes, atualmente, não tem graça nenhuma.

A agência de classificação de risco Standard & Poor’s Ratings Services rebaixou o panorama econômico do Brasil de “estável” para “negativo”, um reflexo da contínua dificuldade do país em colocar suas finanças nos trilhos. Pela avaliação da S&P, o Brasil atualmente está no patamar mais baixo de grau de investimento.Em nenhum lugar esse golpe tem sido sentido de forma mais intensa que no Brasil, onde o banco central elevou novamente os juros na semana passada num esforço de domar os altos níveis de inflação.
O real despencou 27% em relação ao dólar este ano, até agora. O dólar fechou o mês de julho cotado a R$ 3,42, o maior valor em 12 anos.
Alguns investidores estão cortando as amarras com o país e fugindo, enquanto outros mantêm suas posições.
“Nós interpretamos mal o Brasil. Acreditamos que as autoridades iriam fazer o suficiente para evitar um rebaixamento”, diz Richard House, gestor da divisão de dívida de mercados emergentes da Standard Life Investments. Ele começou a comprar títulos soberanos brasileiros emitidos em dólar no início deste ano, mas acabou se desfazendo dos papéis no fim de julho. House agora acredita que é só uma questão de tempo para que o Brasil perca o seu grau de investimento.
“Tínhamos muita confiança que eles fariam a coisa certa fiscalmente. Eles não fizeram. E acabaram de perder credibilidade aos olhos dos investidores”, diz House, cuja empresa administra 246 bilhões de libras esterlinas (US$ 384 bilhões) em ativos.
Viktor Szabo, um gerente sênior de investimentos da Aberdeen Asset Management, diz que tem sido “muito doloroso” para os investidores manter suas posições no Brasil. Ele avalia que há uma boa chance de o país ser rebaixado para o grau de alto risco no próximo ano.
“Há tanto barulho na política, que isso está aumentando a dificuldade de um ajuste fiscal”, diz Szabo, cuja empresa administra uma carteira de mais de quase 307 bilhões de libras em ativos. “O ajuste do Brasil é extremamente doloroso.”
Mesmo assim, ele ainda detém títulos de dívida do governo em moeda local.
O rendimento dos títulos de 10 anos em reais estava em 13,2%, de acordo com dados da Thomson Reuters, em comparação com 12,3% em 21 de julho. O rendimento dos títulos sobe na direção oposta aos preços dos papéis.
“Nós não estaríamos vendendo neste nível. Eu começo a ver valor”, diz Szabo, ressaltando comentários da liderança do banco central de que este seria o último aumento da taxa de juros do ciclo atual.
Paul McNamara, gestor de portfólio da GAM Holding, diz que o Brasil tem sido o principal assunto da mesa em que ele opera. Ele está mantendo sua exposição ao Brasil em linha com a ponderação do índice.
“A economia está desacelerando acentuadamente, e um monte de coisas estão indo na direção errada. Mas, com a queda esmagadora na demanda doméstica reduzindo as importações, acreditamos que os dados da balança de pagamentos passarão por uma correção, por isso vale a pena manter alguma exposição no Brasil”, diz McNamara, cuja empresa administra US$ 130 bilhões em ativos.
Alguns gestores acreditam que a onda de vendas está produzindo uma oportunidade de compra. Gareth Isaac, um gestor de fundos da Schroders PLC, diz que gosta do Brasil, por causa do alto rendimento dos títulos de dívida em moeda local. “Está parecendo mais interessante”, diz ele.
E a economia brasileira “está em boa forma”? Não. Você está sendo recompensado (com os juros) em 13,5%? Sim”, diz Isaac, cuja empresa administra US$ 474 bilhões em ativos.
Fonte: Exame