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terça-feira, 30 de julho de 2019

Nova geração de gestores competentes e com foco na eficiência!

Estas habilidades estão sendo mais exigidas dos engenheiros civis

A retomada na construção civil aumenta a demanda por engenheiros capazes de tocar o dia a dia de uma obra sem perder o foco na eficiência

Por Instituto de Engenharia em 30/07/2019

Ana Paula Campos, gestora de canteiro de obras: engenheira civil, ela teve de desenvolver liderança e aprender sobre gestão de negócios (Alexandre Battibugli/VOCÊ S/A)
De 2014 para cá, o setor de construção civil encolheu 20,5%. Enquanto a crise fiscal derrubou investimentos em infraestrutura, a instabilidade econômica reduziu a compra de imóveis. Agora o segmento ensaia uma lenta retomada.
Nesse cenário de recuperação, uma profissão, em especial, vem ganhando notoriedade: a de gestor de canteiro de obras. Segundo levantamento do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), a ocupação está entre as 30 que terão maior relevância no futuro. Com a tecnologia facilitando o dia a dia das edificações, esse profissional está ganhando um papel cada vez mais estratégico.
Entre suas funções, por exemplo, estão o cronograma do projeto, o controle de custos, o gerenciamento da equipe, a logística de compra e entrega de materiais e a fiscalização das exigências de certificações de qualidade.
“Hoje as construtoras buscam engenheiros capazes de ir além dos números, com habilidade para se comunicar, trabalhar em equipe e planejar”, diz Alexandra Justo, responsável pela área de oportunidades de carreira do Sindicato dos Engenheiros no Estado de São Paulo (Seesp).
Isis Borge, gerente sênior da divisão de engenharia e supply chain da consultoria Talenses, ressalta que a função se tornou mais complexa após a crise. “Esse profissional passou a responder pela rentabilidade e pelo planejamento estratégico por trás do empreendimento”, diz.
Com a reação da construção civil, ela acredita que haverá aumento da demanda por gestores de canteiro de obras, sobretudo fora dos grandes centros.
Ana Paula Campos Rios, de 29 anos, é gestora de obras de uma construtora no interior de São Paulo. Atualmente, coordena, em Pirassununga, a construção de um bairro planejado com ­1 000­ casas populares. São 200 pessoas, entre funcionários e terceirizados, sob seu comando.
“Tive de aprender a liderar e a melhorar o desempenho financeiro do negócio”, afirma. Para isso, investiu em uma pós-graduação em administração na Fundação Getulio Vargas. “Numa obra, você precisa tomar decisões assertivas. Quando surgem contratempos, a resposta deve ser rápida.”

segunda-feira, 29 de julho de 2019

Garantindo a qualidade do projeto com a melhoria contínua de processos

Garantindo a qualidade do projeto com a melhoria contínua de processos
Postado por: Lilian Treff em 23/jul/2018

Qualidade significa o quanto o projeto satisfaz as expectativas e atende aos requisitos do cliente.



Definição de Qualidade



Qualidade significa o quanto o projeto satisfaz as expectativas e atende aos requisitos do cliente. Muitas vezes o Projeto está de acordo com os requisitos levantados, mas não atende as expectativas de quem usará o Produto gerado pelo Projeto.

Desenvolvendo a garantia da qualidade
Executar a Garantia da Qualidade ou “Quality Assurance” significa garantir que o planejamento da qualidade está sendo cumprido. No processo de monitoramento e controle “Planejar Qualidade” é definido como processo que garantirá a entrega de produtos e serviços em conformidade com os requisitos solicitados.
Ademais, quando pensa dessa forma, fica muito mais fácil imaginar o que é Qualidade. Qualidade para quem? Essa é uma pergunta estratégica que dá sustentabilidade para todo processo de qualidade. Todo Sistema de Gestão da Qualidade busca intensificar o foco no cliente com o objetivo de aumentar sua satisfação. Isso tem que ficar muito claro para toda organização em tudo o que ela fizer, nas mínimas atividades. Os colaboradores devem saber da importância que possuem ao realizarem suas atividades, e como isso impacta na satisfação dos clientes.

INTRODUÇÃO

O Project Management Office – PMO tem como uma de suas atribuições, garantir a qualidade dos projetos durante o processo de monitoramento e controle, utilizando o Plano de Gerenciamento da Qualidade, além de verificar se o planejado está sendo executado, e os seus respectivos resultados, sem desvios e alterações no escopo, sugerindo, aplicando melhorias e solicitando alterações sempre que necessário. É importante criar um Painel de Controle de Projetos (Painel de Bordo), que contenha critérios e subcritérios de avaliação, e que gere um Mapa de Indicadores de Resolutividade (desempenho) e Efetividade (resultado), informando a Alta Administração sobre o status de cada projeto.

Executar o controle da qualidade (Grupo de Processos de Monitoramento e Controle)
O Controle da Qualidade é onde iremos testar e/ou verificar o produto gerado em nosso projeto e validar com as métricas de qualidade definidas no processo de gestão de projetos. Neste momento executaremos as verificações definidas no Plano de Gerenciamento da Qualidade com relação às atividades e orçamento planejados versus realizados, monitorando escopo, tempo e custo do projeto, e consequentemente melhorias deverão ser sugeridas sempre que identificadas. Ademais, conhecer o ponto de vista das partes interessadas (stakeholders) no projeto com relação à qualidade, ajudará a criar um plano de qualidade mais realista e eficiente. Além de, valorizar uma atitude preventiva com ações Sistemáticas e Planejadas de melhoria contínua.

Aplicando o ciclo PDCA garantindo a qualidade no Gerenciamento dos Projetos
O ciclo PDCA (Figura 1), ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O ciclo começa pelo Plan planejamento, em seguida Do à ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, Check checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e Act toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Como gerenciar para melhorar o resultado.


Figura 1- Gestão Pela Qualidade Total – Ciclo PDCA
Fonte: Deming, Willian Edwards, 2005 – Adaptado pela autora

Cabe ressaltar que, a tomada de decisão baseada em evidências, exige que o processo de monitoramento e medir os processos seja uma atividade que deva ser feita continuamente… por todos! Analisando evidências e números você verá o que está falhando ou o que não está dando o resultado que deveria dar.

CONSIDERAÇÕES GERAIS

Segundo Peter Drucker, “o que pode ser medido, pode ser melhorado”!
Cabe ressaltar que, uma das filosofias da Honda é: “um dos motivos pelos quais nossos clientes estão sempre satisfeitos é porque nós nunca estamos”.
Se você quer que o seu Sistema de Gestão da Qualidade cumpra o objetivo de satisfazer clientes, você precisa dormir e acordar pensando em melhorar. As melhorias são essenciais para conseguirmos gerir pessoas e processos, e consequentemente assegurar que o projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolva todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida.
Como promover Melhorias:
 Pré-disposição para Melhorias e Inovações;
 Fixação de Novas Metas (Desafios);
 Incorporação de Novas Tecnologias e Novos Métodos de Trabalho.
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, das quais é a melhor forma de gestão, de persistência nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses resultados, deve-se revê-los, buscando melhoria contínua. O grande desafio é alinhar os Processos de Gerenciamento dos Projetos ao Ciclo PDCA, tornando-se assim, um poderoso e objetivo instrumento para a definição de metas; detalhamento do plano de ação; monitoramento e controle das atividades e orçamento planejados versus realizados, propondo ações corretivas e revisão periódica. Diante dessa proposição, se faz necessário a Implantação de Ritual de Análise Crítica de Desempenho e Resultados. Além de, corrigir o processo para manter o desempenho de produção aceitável, tem como foco assegurar a taxa de sucesso dos Projetos. Esse acompanhamento contínuo também possibilita a rápida identificação e correção de desvios, assim como a transformação das ações bem-sucedidas em procedimentos padrão.

Lilian Treff
Specialist in Project Management

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COUTINHO, H. L. N. Gestão estratégica de projetos – Um aspecto crítico na execução da estratégia. Curitiba: Revista Mundo, 2006.
DRUCKER, P. Fator Humano e Desempenho. São Paulo: Pioneira, 1997.
JURAN, Joseph M. Juran na Liderança Pela Qualidade: um guia para executivos. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
KERZNER, H., Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre. Bookman. 2002.
MARTINS, V. A.; MARTINS, M. R.. Competências organizacionais para Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO): ensaio para um modelo de análise. 2005 (Seminários em Administração). Disponível em http://www.ead.fea.usp.br/emead/8semead/resultado/trabalhosPDF/361. pdf>.Acesso em 11/07/2007.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Terceira edição – Guia PMBoK. 2004. Editora Project Management.
PRADO, Darci, Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos nas Organizações, INDG.

PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 5th ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc. 2013.

REBOUÇAS de oliveira, Djalma de Pinho, Administração de Processos: Conceitos, Metodologia, Práticas, Atlas

TREFF L, BATTISTELLA LR. Inovação em Gestão de Projetos na Administração Pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2013

YIN, Robert K. Estudo de Caso – planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,2001.